Tilde y tinta

Buenas prácticas en las Empresas Familiares

Es todo un reto el ingresar, no sólo por el apellido, sino por las facultades, capacidad y aptitudes para desarrollar un puesto, actividad o comisión. Click To Tweet

 

”Las empresas familiares son el motor de una economía tanto como el 87% la producción económica en México”.  Informe de la Secretaría de Economía 2018

 

Uno de los procesos más notorios en una empresa familiar es la transmisión de la confianza, ya que por este nexo filial existente se pueden hacer mejores organizaciones, profesionales y competitivas, empresas modeladoras para la sociedad por la unidad de valores de  familia para la sociedad.

Es aquí donde podemos ver el interior de una organización tan particular. Es todo un reto el ingresar, no sólo por el apellido, sino por las facultades, capacidad y aptitudes para desarrollar un puesto, actividad o comisión. El aspecto de la profesionalización, de la selección y reclutamiento son la base para su desarrollo si es que se desea ser competitivo y sobrevivir a la segunda y tercera generación. Sin estas características no es posible hacer un verdadero filtro que coadyuve a una mejor relación entre la familia y el trabajo. Es conocido el proceso de selección en algunas empresas familiares que no han alcanzado su pleno desarrollo y que por lazos de afinidad no se efectúa ni siquiera una entrevista para comparar el perfil familiar frente a otro presumiblemente mejor para el nombramiento.

Todo esto sólo es posible a través de un sistema integral de gestión de mando (balance scorecard) donde se fragua la formalidad  y determinan las métricas, los perfiles, las necesidades, las prioridades y sobre todo, los límites entre lo que se debe y no hacer más allá de los sentimientos.

No sólo se trata de la contratación, esto versa de la columna fundamental de una organización: CAPITAL HUMANO que trascienda. La encomienda para encontrar una persona con características, valores y aptitudes, enfocadas al puesto y rol de liderazgo, pueden aceitar la maquinaria o palidecer procesos internos, contaminar la actitud y fomentar la rebeldía, por el sólo hecho de ser familiar.  

Es fundamental el hecho de tamizar y luego formar personas, no sólo con vínculos sentimentales, sino, por el hecho de cumplir con los objetivos de la organización.  Las complicaciones surgen en muchos sentidos, por ejemplo, cuando el fundador/a muere o es sucedido, los cambios no se dejan esperar. Ya que la nueva mentalidad surge como un aliciente a lo novedoso, al sacudimiento del acaecido equipo administrativo y/o directivo. Es aquí donde vuelve a surgir la interrogante, ¿quién debe ocupar el puesto “x” o “y”? ¿Familiar o no familiar?

Una fórmula que funciona en algunas empresas es el mentorear a sus posibles sustitutos de los cuales puede surgir un familiar, no obstante el camino cuando está abierto lo hace más atractivo y competitivo para ocuparse por una persona sin cercanía al apellido. Además la conformación del Gobierno Corporativo con el fin de estructurar con apego a la ética, visión y misión intergeneracional.  Abrir la competición al ancho mundo de posibilidades es favorecer a la compañía, es así que se ingresa al terreno de la congruencia conforme a las necesidades que benefician al colectivo.

Aun así, el pronóstico es reservado, no tengo un fórmula exacta para  serenar los problemas de la empresa familiar, pero sin duda, sé que entre más nos acerquemos a la formalidad mayores beneficios tendrá no sólo el negocio, también  los familiares cercanos que no trabajan para la empresa, proveedores y los clientes, la razón de ser de toda compañía, 

Ignacio de González

Ignacio de González es autor de tres libros de diversas corrientes literarias como el cine y la economía de las empresas familiares en México. Es articulista de crisolhoy y La Jornada Aguascalientes desde hace 8 años. Desde tiempos universitarios se dedicó como un apostolado a escribir incansablemente.

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